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干部培养的三个要点

时间:2015-09-17 | 来源:保险岛
导读:  干部培养有三个非常关键的要素:有心胸、有能力、有眼光。

  干部培养有三个非常关键的要素:有心胸、有能力、有眼光。

  我有一个大定向:保险行业真正需要的不是职业经理人,因为这个层面太基础,它只是关于管理概念、管理工具、管理方法等“术”方面的内容,但如果想有大的成就,仅有这些还远远不够,每个经理必须是一个领导者,一个领袖,除了要具备职业经理人的基本素质,同时还要有”道”层面的东西,必须有人格魅力,必须有人性的高度,必须对团队有精神层面的引领。

  再具体一点的话,比如我要求小团队的经理不断学习,不光是财务或相关专业的知识,更要上一些类似教练技术、萨提亚、核能、国学、灵修等方面的课程,要求大家不仅学习,更要落实,比如要求管理职对事件负全责,在太阳系,成熟一点的经理,不会说我的这个伙伴,他怎么这么不自律,怎么这么自我,怎么这么不努力等等,他会说,这个人的特点是什么什么,对于现在的结果,我要负什么责任、还有什么地方没有做到、怎么调整好自己的方式方法才能更好的支持他。

  我也能体谅他们,尤其是新的管理职,他们选择判断人的能力并没有那么强,带人的能力没有那么强,比如说我给新的管理职留存的底线是50%,而对成熟的一年以上的要80%,这是不一样的。我也认同新管理职他的成长更多不来自于经验,而是教训。但是必须有这么一个负责任的心态和习惯,有了这些,一个经理才会不断的成长和进步。同时也是对这些管理职的保护,当大家都在负责任的状态时,每个人都会发现,受害心理大幅减低了,说别人这个不好、那个不好,被伤害的主要原因是没有足够负责任。

  培养干部有非常重要的三个重点。

  第一是专业能力

  我对团队管理职的要求是上马能打仗、下马能带兵,首先强调前者,经理必须自己技能很强。

  我一直不信一件事,一个老师原来当学生的时候数学没有考及格,将来做数学老师了,能带出一大片数学高分生,即便有也是个别现象。所以我对太阳系经理人的技术要求都很高,到目前为止,10个经理全部都是M DRT,他们自己有很强的业务能力,而且有了这个专业头衔,他们带的人对他的尊重、信任程度会高很多,成长的机会也更大。

  我觉得,经理人带的人不是说你有多少东西就能够给人家多少,你有80%的东西,你能够给人多少呢?完全看那个人对你开的心门有多大,他对开十成,你就能把80%的东西全给他,他要给你开五成,你就只能给他40%的东西。他对你开门的大小,很多取决于他对你的尊重、信任程度,其中专业能力是一个很关键因素。规划师如果觉得我自己的经理很牛、很厉害,他怎么说我怎么听:

  如果觉得我的经理也就那么回事,他教的这个靠不靠谱,我还得想想,这就消耗掉了很多东西。所以,技能是第一位的、是基础,打铁还须自身硬。

  第二是眼光

  一个新人对未来的规划可能是三个月、半年、一年,但是经理人至少为他考虑三年,而营业处则为每个人规划完整的职涯。我们做招募的时候,会直接了解候选人三至五年的规划是什么样的,大概希望达到何种状态、大体职业方向、预期年收入等等。因为只有看得更远才能走好眼前,比如眼前摆着三条路:一条很好走的柏油路、一条羊肠小路:一条荆棘路,如果看眼前,我们一定会选柏油路,但如果先站到高处,看清远方目标,可能会发现柏油路虽好走,但根本无法抵达目标,羊肠小路虽能抵达目标,但绕来绕去,损耗精力,荆棘路虽开始时困难重重,但披荆斩棘之后却能迅速抵达目标,再回到眼前,你会作何选择呢?

  第三是心胸

  经理的心胸要足够宽,团队领导的格局,决定了未来这个团队的发展空间。我们要求每个经理为事件负全责,就是一旦出现问题,经理会在自己身上找问题,而不是把责任都推在业务或别人身上。当然我们并不是说事情没有客观因素,但是,如果我们做不好事就一味强调客观因素,那也就很难再成长和进步了。


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